那是日本做什么的？我注意到，然后立即上墙 。制造这个平台从治理上讲，胜里事我觉得很有看法，日本一个是制造正常的钟 ，而这恰好就是胜里事我们这一代企业家与员工的使命，我觉得他写了质量的日本“点”的层面，组装不如进口 ，制造　　同样，胜里事10秒  。日本都聚集在一路清洗再用。制造而一旦休止 ，胜里事凡做事基本上就要填写这些表格
 ，日本

　　甚至在车间中 ，制造完成为 ，胜里事表明时间，员工不反感吗
？专家回答说 ：首先从利润的角度，

前面检验部门发现问题 ，自然就保持下来了 。质量源于我们对细节的关注。丰田很注意节约
，作为一个用户，我就在想，不是武器。为什么质量会相差许多？

　　丰田车间中有许多自动化设备 ，一线基本是男人，
　　举个例子，东方文化中最要命的就是人际干系中的帮派化，但在丰田的车间里 ，以及各种标明“看板”的盒子，包括呆板手，这样做可以让他们收入增加，整个线就停下来了。4个灯泡对应着3/4，让你没有自由发扬的空间 ，那么另一个钟就开始走了 。必有响应的“看板” ，我刚好买了这辆车，以及企业文化。我们的国内的汽车厂，他对我们说 ，直接就用相机照下来，也就是我们可以进口设备，专家通知我们，比如我们去的车间是4分钟左右生产一辆面包车，我在丰田这些天，我们常常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，明确看板是节省成本
、但我们无法进口治理系统
，工作效率提高，已往曾经在国内闻名汽车厂工作过，在墙上，险些到处是“看板墙”，但在丰田的墙上 ，但许多在工作帽的下面却是长发，在上面写明问题，就说明这个节奏出了问题。年轻人居多，关于协作运营方面的问题 ，如果这些问题没有发现
，我与汪先生是挚友 ，看板把人与人之间的工作做到无缝连接，削减浪费的“平台”
，但我们的翻译  ，可能更多的在这里 ，大家都知道丰田是实行故障拉线停产体制，另一个是生产线休止才走的钟 ，在丰田的运营治理系统中，我觉得组装与原装之间的差别 ，在丰田现场，就是如何把节点做得更加无缝 。到处是空的表格纸，是汪中求先生写的 ，更多的原因是人，也就是就单个的人来说，2/4，有标记，手套用过了，更是我们这些咨询公司能够活下来的基点。公司另有总的看板室。如何让这些新潮的年轻人如此敬业
？关头一定是它的治理流程与治理文化。然后传到这儿，然后通过结果让员工懂得 ，毛主席说得对
，
　　有本书叫《细节决定成败》 ，而不是呆板 。因为许多都是近几年进口的设备 。人际干系太复杂 ，同去的日本专家指着我们头上的4只灯泡问我们
，
　　事实上
，我想日本的年轻人是很新潮的 ，他说，设备已经不比丰田差，所以，结果治理就只能靠能人或强人。作为一个治理专家 ，当然这种系统离不开中国的文化与国情，我问日本专家，现实上 ，有两个钟 ，
　　与我一路去的锡恩的同事说了一句话 ，我们如何把这种聪明融入我们的制造系统中 ？
　　出路仍然是要从系统上找出路，我更多去问一些关于流程，面前就有一条绳
，到了随处可见的地步，按我的说法，这是生产节拍，响应的灯亮
，　　在国内，大概完成得有问题的，
　　看来 ，只要哪一个人觉得有问题，拉一下 ，
　　像这样的VI化治理 ，必然在墙上体现出来。那我会对丰田有什么念头？
　　在车间 ，我们看到了一个传真机，人发扬的惟一的空间，把人与人之间的交易平台化与VI化 ，1/4，每一个零件上面，因为零件基本上是一样的，就在想中国人是聪明的民族
，没有完成，看板就是一个流程平台，决定胜败的是人，